BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Optimisasi ialah suatu proses untuk mencapai hasil yang ideal atau
optimal (nilai efektif yang dapat dicapai). Dalam disiplin matematika
optimisasi merujuk pada studi permasalahan yang mencoba untuk mencari nilai
minimal atau maksimal dari suatu fungsi nyata. Untuk dapat mencapai nilai optimal,
baik minimal maupun maksimal tersebut, secara sistimatis dilakukan
pemilihan nilai variabel integer atau nyata yang akan memberikan solusi
optimal. Perusahaan dalam menjalankan kegiatan usahanya berusaha untuk mencapai
laba yang optimum demi kelangsungan hidup ISSN 1410 4628 BULETIN STUDI EKONOMI
Volume 13 Nomor 1 Tahun 2008 2 perusahaan dan perkembangan perusahaan itu sendiri.
Hal ini dapat dilihat dari persamaan nilai = total revenue – total cost.
Memaksimumkan persamaan tersebut adalah perkara yang kompleks karena mencakup
faktor-faktor penentu penerimaan, biaya, dan tingkat diskonto untuk setiap
tahunnya pada masa yang akan datang. Penerimaan total (TR) suatu perusahaan
secara langsung ditentukan oleh jumlah produk yang dijual dan harga jualnya sehingga
sangatlah penting untuk memikirkan elemen bauran pemasaran dan bargaining
power dalam hal harga. Hal ini sebagai pembuktian bahwa sangat sulit bagi
manajemen untuk mengambil suatu keputusan manajerial untuk mencapai laba optimal.
Untuk keputusan sehari-hari teknik optimisasi parsial sering digunakan, yang lebih
terfokus pada departemen-departemenyang ada di perusahaan. Di samping itu, penerapan
teknik optimisasi parsial ini nyatanya adalah teknik yang paling sering
digunakan. Dewasa ini di tengah perkembangan teknologi, menjamurnya
perusahaanperusahaan baru, dan bermunculannya konsumen yang lebih kritis
menimbulkan permasalahan baru bagi perusahaan dalam hal optimisasi:
1.
Tuntutan
konsumen terhadap barang yang semakin bermutu
2.
Adanya
tendensi kurangnya kesetiaan konsumen terhadap suatu produk
3.
Kemampuan
perusahaan pesaing sebagai follower menyebabkan keberanian mereka untuk
mengadakan serangan terbuka dalam periklanan
4.
Persaingan
harga yang mulai tidak sehat Hal ini tentu saja sangat menyulitkan
perusahaan ketika hanya berkutat pada permainan harga dan produk mix.
Optimisasi yang diperlukan tentu saja tidak hanya melibatkan elemen produk mix
yang bernaung di bawah manajer pemasaran, tetapi melibatkan keseluruhan
elemen perusahaan itu sendiri. Solusi terbaik untuk optimisasi perusahaan dalam
kondisi demikian kerasnya persaingan serta semakin besarnya konsumen power dalam
membuat pilihan, bahkan harga adalah Total Quality Manajemen. Hal
ini merupakan rombakan dari keseluruhan elemen perusahaan dengan satu visi
bersama, sikap saling memiliki dan kecintaan terhadap perusahaan. Alur yang
akan dicapai adalah sebagai berikut.
Proses kerja yang efektif dan efisien diikuti oleh SDM yang
berkompeten dan memiliki loyalitas dan daya juang yang tinggi. Berikutnya
peningkatan kinerja dan berakhir pada kepuasan konsumen. Ketika kepuasan
konsumen tercapai akan terjadi peningkatan pembelian secara multiply mengingat
konsumen adalah marketer produk yang baik dan meningkatkan total revenue.
BAB II
PEMBAHASAN
A. Total Quality Management
Perkembangan mutu terpadu pada mulanya sebagai suatu sistem perkembangan
di Amerika Serikat. Buah pikiran mereka pada mulanya kurang diperhatikan oleh masyarakat,
khususnya masyarakat bisnis. Namun, beberapa dari mereka merupakan pemegang
kunci dalam pengenalan dan pengembangan konsep mutu. Sejak 1980 keterlibatan
mereka dalam manajemen terpadu telah dihargai di seluruh dunia. Adapun konsep-konsep
mereka tentang mutu terpadu secara garis besar dapat dikemukakan berikut ini.
1.
F.W. Taylor
(1856-1915)
Seorang insiyur
mengembangkan satu seri konsep yang merupakan dasar dari pembagian kerja (devision
of work). Analisis dengan pendekatan gerak dan waktu (time and motion
study) untuk pekerjaan manual memperoleh gelar “Bapak Manajemen Ilmiah” (The
Father of Scientific Management). Dalam bukunya tersebut Taylor menjelaskan
beberapa elemen tentang teori manajemen, yaitu sebagai berikut.
Ø Setiap orang harus mempunyai tugas yang jelas dan harus
diselesaikan dalam satu hari
Ø Pekerjaan harus memiliki peralatan yang standar untuk
menyelesaikan tugas yang menjadi bagiannya.
Ø Bonus dan intensif wajar diberikan kepada yang berprestasi
maksimal. ISSN 1410-4628 BULETIN STUDI EKONOMI Volume 13 Nomor 1 Tahun 2008 3
Ø Penalti yang merupakan kerugian bagi pekerjaan yang tidak mencapai
sasaran yang telah ditentukan (personal loss). Taylor memisahkan
perencanaan dari perbaikan kerja. Dengan demikian, dia memisahkan pekerjaan
dari tanggung jawab untuk memperbaiki kerja.
2.
Shewart
(1891-1967)
Seorang ahli statistik
yang bekerja pada “Bell Labs” selama periode 1920-1930. Dalam bukunya The
Economic Control of Quality Manufactured Products, diperoleh suatu
kontribusi yang menonjol dalam usaha untuk memperbaiki mutu barang hasil
pengolahan. Dia mengatakan bahwa variasi terjadi pada setiap segi pengolahan dan
variasi dapat dimengerti melalui penggunaan alat statistik yang sederhana. Sampling
dan probabilitas digunakan untuk membuat control chart untuk memudahkan para
pemeriksa mutu, untuk memilih produk mana yang memenuhi mutu dan tidak.
Penemuan Shewhart sangat menarik bagi Deming dan Juran, yaitu kedua sarjana ahli
dalam bidang statistik.
3.
Edward
Deming
Lahir tahun 1900 dan mendapat
Ph. D. pada 1972 sangat menyadari bahwa ia telah memberikan pelajaran tentang
pengendalian mutu secara statistik kepada para insinyur bukan kepada para
manajer yang mempunyai wewenang untuk memutuskan. Katanya “Quality is not
determined on the shop floor but in the executive suite”. Pada 1950 beliau
diundang oleh “The Union to Japanese Scientists and Engineers (JUSE)” untuk
memberikan ceramah tentang mutu. Pendekatan Deming dapat disimpulkan sebagai
berikut.
Ø Quality is primarily the result of senior management actions and
not the results of actions taken by workers.
Ø The system of work that determines how work is performed and only
managers can create system.
Ø Only manager can allocate resources, provide training to workers,
select the equipment and tools that worekers use, and provide the plant and
environment necessary to achieve quality.
Ø Only senior managers determine the market in which the firm will
participate and what product or service will be solved. Hal ini berarti bahwa
tanpa keterlibatan pimpinan secara aktif tidak mungkin tercapai manajemen mutu
terpadu.
4.
Prof. Juran
Ia mengunjungi Jepang
pada tahun 1945. Di Jepang Juran membantu pimpinan Jepang di dalam
menstrukturisasi industri sehingga mampu mengekspor produk ke pasar dunia. Ia
membantu Jepang untuk mempraktikkan konsep mutu dan alat-alat yang dirancang
untuk pabrik ke dalam suatu seri konsep yang menjadi dasar bagi suatu
“management process” yang terpadu. Juran mendemonstrasikan tiga proses manajerial
untuk mengelola keuangan suatu organisasi yang dikenal dengan trilogi Juran,
yaitu finance planning, financial control, financial improvement. Adapun
perincian trilogi itu sebagai berikut.
Ø Quality planning, yaitu
suatu proses yang mengidentifikasi pelanggan dan proses yang akan menyampaikan
produk dan jasa dengan karakteristik yang tepat dan kemudian mentransfer
pengetahuan ini ke seluruh kaki tangan perusahaan guna memuaskan pelanggan.
Ø Quality control, yaitu
suatu proses di mana produk benar-benar diperiksa dan dievaluasi, dibandingkan
dengan kebutuhan-kebutuhan yang diinginkan para pelanggan. Persoalan yang telah
diketahui kemudian dipecahkan, misalnya mesin-mesin rusak segera diperbaiki.
Ø Quality improvement,
yaitu suatu proses di mana mekanisme yang sudah mapan dipertahankan sehingga
mutu dapat dicapai berkelanjutan. Hal ini meliputi alokasi sumber-sumber,
menugaskan orang-orang untuk menyelesaikan proyek mutu, melatih para karyawan
yang terlibat dalam proyek mutu, dan pada umumnya menetapkan suatu struktur permanen
untuk mengejar mutu dan mempertahankan apa yang telah dicapai sebelumnya. Uraian
tokoh-tokoh mutu di atas sekadar menggambarkan secara singkat saja. Masih banyak
sarjana di bidang mutu yang tidak ISSN 1410-4628 BULETIN STUDI EKONOMI Volume
13 Nomor 1 Tahun 2008 4 sempat ditulis pada kesempatan ini. Yang jelas para
sarjana tersebut sependapat bahwa konsep “pentingnya perbaikan mutu secara
terus-menerus bagi setiap produk walaupun teknik yang diajarkan berbedabeda”.
Kini sampailah pada pengertian mutu yang
diambil dari “America Society for Quality Control” yang mengatakan Quality
is the totality of features and characteristics of a product or service that bear
on its ability to satisty stated of implied needs (Kotler : 1994). Definisi
di atas berkonotasi kepada pelanggan. Produk bermutu kalau dapat memuaskan para
pelanggan yang mengkonsumsi produk tersebut.
B. DELAPAN DIMENSI MUTU
Dalam hal kualitas dianggap layak, maka diperlukan suatu
produk untuk dapat memenuhi dimensi-dimensi berikut ini.
1.
Performa:
seberapa cocok produk itu digunakan sesuai dengan fungsi pemenuhan kebutuhannya
2.
Features: konten dari produk yangmembedakannya dari produk lain
3.
Reliabilitas:
seberapa lama produk itu dapat bertahan dari kerusakan
4.
Conformance: sejauh mana produk dapat dikembangkan oleh konsumen itu sendiri.
5.
Durabilitas:
seberapa lama produk dapat digunakan sampai benar benar tidak dapat dipakai
lagi
6.
Serviceability,
speed, cost, ease to repair: ada
tidaknya servis center dan seberapa banyak biaya yang dikeluarkan konsumen
untuk itu.
7.
Esthetic: nilai keindahan dari produk,termasuk dalam definisi ini adalah tampilan
fisik produk
8.
Percieved
quality: kesan yang membekas dari
produk pada pemikiran konsumen
C. DEFINISI MANAJEMEN MUTU TERPADU
ISO: TQM adalah pendekatan manajemen pada suatu organisasi,
berfokus pada kualitas dan didasarkan atas partisipasi dari keseluruhan sumber
daya manusia dan ditujukan pada kesuksesan jangka panjang melalui kepuasan
pelanggan dan memberikan manfaat pada anggota organisasi (sumber daya
manusianya) dan masyarakat TQM juga diterjemahkan sebagai pendekatan
berorientasi pelanggan yang memperkenalkan perubahan manajemen yang sistematik
dan perbaikan terus menerus terhadap proses, produk, dan pelayanan suatu
organisasi. Proses TQM memiliki input yang spesifik (keinginan, kebutuhan,
dan harapan pelanggan), mentransformasi (memproses) input dalam organisasi
untuk memproduksi barang atau jasa yang pada gilirannya memberikan kepuasan
kepada pelanggan (output).
Tujuan utama Total Quality Management adalah perbaikan mutu
pelayanan secara terus-menerus. Dengan demikian, juga Quality
Management sendiri yang harus
dilaksanakan secara terus-menerus. Sejak tahun 1950-an pola pikir
mengenai mutu terpadu atau TQM sudah muncul di daratan Amerika dan Jepang dan
akhirnya Koji
Kobayashi, salah satu CEO of NEC, diklaim sebagai orang pertama
yang mempopulerkan TQM, yang dia lakukan pada saat memberikan pidato pada
pemberian penghargaan Deming prize di tahun 1974 (Deming prize,
established in
December 1950 in honor of W. Edwards Deming, was originally
designed to reward Japanese companies for major advances in quality
improvement. Over the years it has
grown, under the guidance of Japanese Union of Scientists and
Engineers (JUSE) to where it is now also available to non- Japanese companies,
albeit usually operating in Japan, and also to individuals recognised as having
made major contributions to the advancement of quality.) Banyak perusahaan
Jepang yang memperoleh sukses global karena memasarkan produk yang sangat
bermutu. Perusahaan/organisasi yang ingin mengikuti perlombaan/ bersaing untuk
meraih laba/manfaat tidak ada jalan lain kecuali harus menerapkan Total
Quality Management. Philip Kolter (1994) mengatakan “Quality is our
best assurance of custemer allegiance, our strongest defence against foreign
competition and the only path to sustair growth and earnings”. ISSN 1410-4628 BULETIN
STUDI EKONOMI Volume 13 Nomor 1 Tahun 2008 5 Di Jepang, TQM dirangkum menjadi
empat langkah, yaitu sebagai berikut.
Ø Kaizen: difokuskan pada improvisasi proses berkelanjutan (continuous
Improvement) sehingga proses yang terjadi pada organisasi menjadi visible (dapat
dilihat), repeatable (dapat dilakukan secara berulang-ulang), dan measurable
(dapat diukur).
Ø Atarimae Hinshitsu: berfokus pada efek intangible pada
proses dan optimisasi dari efek tersebut.
Ø Kansei: meneliti cara penggunaan produk oleh konsumen untuk
peningkatan kualitas produk itu sendiri.
Ø Miryokuteki Hinshitsu: manajemen taktis yang digunakan dalam
produk yang siap untuk diperdagangkan. Penerapan Total Quality Management dipermudah
oleh beberapa piranti, yang sering disebut “alat TQM”. Alat-alat ini membantu
kita menganalisis dan mengerti masalah-masalah serta membantu membuat perencanaan.
Delapan alat TQM yang diuraikan
adalah sebagai berikut.
1.
Curah
pendapat (sumbang saran) – Brainstorming Curah pendapat adalah alat perencanaan
yang dapat digunakan untuk mengembangkan kreativitas kelompok. Curah pendapat
dipakai, antara lain untuk menentukan sebabsebab yang mungkin dari suatu
masalah atau merencanakan langkah-langkah suatu proyek.
2.
Diagram
alur (bagan arus proses) Bagan arus proses adalah satu alat perencanaan dan
analisis yang digunakan, antara lain untuk menyusun gambar proses tahap demi
tahap untuk tujuan analisis, diskusi, atau komunikasi dan menemukan
wilayahwilayah perbaikan dalam proses.
3.
Analisis
SWOT Analisis SWOT adalah suatu alat analisis
yang digunakan untuk menganalisis masalah-masalah dengan kerangka Strengths (kekuatan),
Weaknesses (kelemahan), Opportunities (peluang), dan Threats (ancaman).
4.
Ranking
preferensi Alat ini merupakan suatu alat interpretasi yang dapat digunakan
untuk memilih gagasan dan pemecahan masalah di antara beberapa alternatif.
5.
Analisis
tulang ikan Analisis tulang ikan (juga dikenal sebagai diagram sebab-akibat) merupakan
alat analisis, antara lain untuk mengkategorikan berbagai sebab potensial dari
suatu masalah dan menganalisis apa yang sesungguhnya terjadi dalam suatu
proses.
6.
Penilaian
kritis Penilaian kritis adalah alat bantu analisis yang dapat digunakan untuk memeriksa
setiap proses manufaktur, perakitan, atau jasa. Alat ini membantu kita untuk
memikirkan apakah proses itu memang dibutuhkan, tepat, dan apakah ada
alternatif yang lebih baik.
7.
Benchmarking
Benchmarking adalah proses pengumpulan
dan analisis data dari organisasi kita dan dibandingkan dengan keadaan di dalam
organisasi lain. Hasil dari proses ini akan menjadi patokan untuk memperbaiki
organisasi kita secara terus menerus. Tujuan benchmarking adalah
bagaimana organisasi kita bisa dikembangkan sehingga menjadi yang terbaik.
8.
Diagram
analisa medan daya (bidang kekuatan) Diagram medan daya merupakan suatualat
analisis yang dapat digunakan, antara lain untuk mengidentifikasi berbagai
kendala dalam mencapai suatu sasaran dan mengidentifikasi berbagai sebab yang
mungkin serta pemecahan dari suatu masalah atau peluang. Syarat syarat
pelaksanaan TQM dalam suatu perusahaan adalah sebagai berikut.
1)
Setiap
perusahaan/organisasi harus secara terus meneurus melakukan perbaikan mutu
produk dan pelayanan sehingga dapat memuaskan para pelanggan.
2)
Memberikan
kepuasan kepada pemilik, pemasok, karyawan, dan para pemegang saham.
3)
Memiliki
wawasan jauh ke depan dalam mencari laba dan memberikan kepuasan. ISSN
1410-4628 BULETIN STUDI EKONOMI Volume 13 Nomor 1 Tahun 2008 6
4)
Fokus utama
ditujukan pada proses, baru menyusul hasil.
5)
Menciptakan
kondisi di mana para karyawan aktif berpartisipasi dalam menciptakan keunggulan
mutu.
6)
Ciptakan
kepemimpinan yang berorientasi pada bawahan dan aktif memotivasi karyawan bukan
dengan cara otoriter sehingga diperoleh suasana kondusif bagi lahirnya ide-ide
baru.
7)
Rela
memberikan ganjaran, pengakuan bagi yang sukses dan mudah memberikan maaf bagi
yang belum berhasil/berbuat salah.
8)
Setiap
keputusan harus berdasarkan pada data, baru berdasarkan pengalaman/ pendapat.
9)
Setiap
langkah kegiatan harus selalu terukur jelas sehingga pengawasan lebih mudah.
10) Program pendidikan dan pelatihan hendaknya menjadi urutan utama
dalam upaya peningkatan mutu.
D. ELEMEN PENDUKUNG DALAM TQM
Elemen-elemen pendukung TQM dimaksud
adalah sebagai berikut.
1.
Kepemimpinan
Manajer senior harus mengarahkan upaya pencapaian tujuan dengan memberikan,
menggunakan alat dan bahan yang komunikatif, menggunakan data dan menggali
siapa-siapa yang berhasil menerapkan konsep manajemen mutu terpadu. Ketika
memutuskan untuk menggunakan MMT/TQM sebagai kunci proses manajemen, peranan
manajer senior sebagai penasihat, guru, dan pimpinan tidak bisa
diremehkan.Pimpinan Senior suatu organisasi harus sepenuhnya menghayati implikasi
manajemen di dalam suatu ekonomi internasional di mana manajer yang paling
berhasil, paling mampu, dan paling hebat pendidikannya di dunia harus diperebutkan
melalui persaingan yang ketat. Kenyataan hidup yang berat ini akan menyadarkan
manajer senior mengakui bahwa mereka harus mengembangkan secara partisipatif,
baik misi, visi, maupun proses manajemen, yang dapat mereka gunakan untuk
mencapai keduanya. Pimpinan bisnis harus mengerti bahwa MMT adalah suatu proses
yang terdiri atas tiga prinsip dan elemen-elemen pendukung yang harus mereka
kelola agar mencapai perbaikan mutu yang berkesinambungan sebagai kunci
keunggulan bersaing.
2.
Pendidikan
dan Pelatihan Mutu didasarkan pada keterampilan setiap karyawan yang
pengertiannya tentang apa yang dibutuhkan oleh pelanggan ini mencakup mendidik
dan melatih semua karyawan, memberikan informasi yang mereka butuhkan untuk menjamin
perbaikan mutu dan memecahkan persoalan. Pela”tihan inti
ini memastikan bahwa suatu bahasa dan suatu set alat yang sama akan diperbaiki
di seluruh perusahaan. Pelatihan tambahan pada bench marking, statistik,
dan teknik lainnya juga digunakan dalam rangka mencapai kepuasan pelanggan yang
paripurna.
3.
Struktur
Pendukung Manajer senior mungkin memerlukan dukungan untuk melakukan perubahan yang
dianggap perlu dalam melaksanakan strategi pencapaian mutu. Dukungan semacam
ini mungkin diperoleh dari luar melalui konsultan. Akan tetapi, lebih baik kalau
diperoleh dari dalam organisasi itu sendiri. Suatu staf pendukung yang kecil
dapat membantu tim manajemen senior untuk mengartikan konsep mengenai mutu, membantu
melalui “network” dengan manajer mutu di bagian lain dalam organisasi, dan
membantu sebagai narasumber mengenai topik-topik yang berhubungan dengan mutu
bagi tim manajer senior.
4.
Komunikasi Komunikasi
dalam suatu lingkungan mutu mungkin perlu ditempuh dengan cara berbeda-beda
agar dapat berkomunimasi kepada seluruh karyawan mengenai suatu komitmen yang
sungguh-sungguh untuk melakukan perubahan dalam usaha peningkatan mutu. Secara
ideal manajer harus bertemu pribadi dengan para karyawan untuk menyampaikan
informasi, memberikan pengarahan, dan menjawab pertanyaan dari setiap karyawan.
ISSN 1410-4628 BULETIN STUDI EKONOMI Volume 13 Nomor 1 Tahun 2008 7
5.
Ganjaran
dan Pengakuan Tim individu yang berhasil menerapkan proses mutu harus diakui
dan mungkin diberi ganjaran sehingga karyawan lainnya sebagai anggota
organisasi akan mengetahui apa yang diharapkan. Gagal mengenali seseorang
mencapai sukses dengan menggunakan proses menejemen mutu terpadu akan memberikan
kesan bahwa ini bukan arah menuju pekerjaan yang sukses dan menungkinkan
promosi atau sukses individu secara menyeluruh. Jadi, pada dasarnya karyawan
yang berhasil mencapai mutu tertentu harus diakui dan diberi ganjaran agar
dapat menjadi panutan/contoh bagi karyawan lainnya.
6.
Pengukuran Penggunaan
data hasil pengukuran menjadi sangat penting di dalam menetapkan proses
manajemen mutu. Penjelasan, pendapat harus diganti dengan data dan setiap orang
harus diberi tahu bahwa yang penting bukan yang dipikirkan, melainkan yang
diketahuinya berdasarkan data. Di dalam menentukan penggunaan data, kepuasan
pelanggan eksternal harus diukur untuk menentukan seberapa jauh pengetahuan
pelanggan bahwa kebutuhan mereka benar-benar dipenuhi. Di samping keenam elemen
pendukung di atas, ada unsur yang tidak bisa diabaikan, yaitu gaya kepemimpinan
dalam organisasi/perusahaan bersangkutan. Suatu cara/gaya bagaimana seorang
manajer sebagai seorang pimpinan melakukan sesuatu sangat berpengaruh pada pelaksanaan
tugas yang dilakukan oleh bawahan/karyawan. Terdapat 13 hal yang perlu dimiliki oleh seorang pimpinan dalam
manajemen mutu terpadu, yaitu sebagai berikut.
1)
Pimpinan
mendasarkan keputusan pada data, bukan pendapat saja.
2)
Pimpinan
merupakan pelatih dan fasilitator bagi setiap individu/bawahan.
3)
Pimpinan
harus secara aktif terlibat dalam pemecahan masalah yang dihadapi oleh bawahan.
4)
Pimpinan
harus bisa membangun komitmen, yang menjamin bahwa setiap orang memahami misi,
visi, nilai, dan target perusahaan yang jelas.
5)
Pimpinan
dapat membangun dan memelihara kepercayaan.
6)
Pimpinan
harus paham betul untuk mengucapkan terima kasih kepada bawahan yang
berhasil/berjasa.
7)
Aktif
mengadakan kaderisasi melalui pendidikan dan pelatihan yang terprogram.
8)
Berorientasi
selalu pada pelanggan internal/eksternal.
9)
Pandai
menilai situasi dan kemampuan orang lain secara tepat.
10) Dapat menciptakan suasana kerja yang sangat menyenangkan.
11) Mau mendengar dan menyadari kesalahan.
12) Selalu berusaha memperbaiki sistem dan banyak berimprovisasi.
13) Bersedia belajar kapan saja dan di mana saja. Kita sependapat
bahwa mutu tidak ditentukan oleh pekerjaan di bengkel atau oleh teknis pemberi
jasa yang bekerja melayani pelanggan. Akan tetapi, ditentukan oleh para manajer
senior suatu organisasi yang berkat posisi yang dimilikinya bertanggung jawab
kepada pelanggan, karyawan, pemasok, dan pemegang saham untuk keberhasilan
suatu usaha. Manajer senior ini mengalokasikan implementasi proses manajemen
yang memungkinkan perusahaan memenuhi visi dan misi mereka. Dengan mengkombinasikan
prinsip-prinsip tentang mutu oleh para ahli dengan pengalaman praktik telah
dicapai pengembangan suatu model sederhana, tetapi sangat efektif untuk mengimplementasikan
manajemen mutu terpadu. Model tersebut terdiri atas komponen-komponen berikut.
1. Tujuan: perbaikan terus-menerus, artinya mutu selalu diperbaiki
dan disesuaikan dengan perubahan yang menyangkut kebutuhan dan keinginan para
pelanggan.
2. Prinsip: fokus pada pelanggan, perbaikan proses, dan keterlibatan
total.
3. Elemen: kepemimpinan, pendidikan dan pelatihan, struktur
pendukung, komunikasi, ganjaran dan pengakuan, serta pengukuran. ISSN 1410-4628
BULETIN STUDI EKONOMI Volume 13 Nomor 1 Tahun 2008 8 Model di atas dibentuk
berdasarkan tiga prinsip mutu terpadu, yaitu sebagai berikut.
1) Fokus kepada pelanggan, baik pelanggan internal maupun eksternal.
2) Fokus pada perbaikan proses kerja untuk memproduksi secara
konsisten produk yang dapat diterima.
3) Fokus yang memanfaatkan bakat para karyawan.
E. MODEL TQM
Salah satu kerangka model
TQM:
1.
Ethics / etika
2.
Integrity / integritas
3.
Trust / kepercayaan
4.
Training /diklat
5.
Teamwork / kerja sama
6.
Leadership / kepemimpinan
7.
Recognition
/ akredibilitas
8.
Communication
/ komunikasi
F. Elemen Kunci TQM
Model TQM di atas menunjukkan suatu philosophy bahwa mutu
yang diinginkan didapat dari kekuatan kepemimpinan, perencanaan, design,
dan peningkatan inisiatif. Kedelapan elemen kunci tersebut dapat dikelompokkan menjadi
empat bagian, yaitu sebagai berikut.
1)
Foundation, termasuk di dalamnya ethics, integrity, and trust.
2)
Building Bricks, termasuk di dalamnya training, teamwork, and leadership.
3)
Binding
Mortar, termasuk di dalamnya adalah
communication.
4)
Roof adalah recognition.
1. Foundation
TQM dibangun di atas suatu fondasi yang
terdiri atas ethics, integrity, dan trust. Ini akan menumbuhkan keterbukaan,
keadilan, ketulusan dan memberikan peluang bagi semua orang untuk ikut serta
dalam proses pelaksanaannya.Ketiga elemen kunci pada grup ini akan membuka
potensi TQM yang luar biasa. Ketiganya berjalan beriringan, tetapi memberikan kontribusi
yang berbeda dan saling melengkapi dalam TQM.
a.
Ethics adalah suatu bentuk kedisiplinan akan menjalankan halhal yang
dianggap baik oleh perusahaan dan menghindarkan diri dari tindakan-tindakan
yang dianggap buruk. Ada dua jenis etika perusahaan, yaitu yang berkaitan
dengan etika bisnis dan etika personal, etika dari individual SDM terhadap
perusahaan dan sesama SDM.
b.
Integrity termasuk di dalamnuya adalah kejujuran, moralitas, nilai, keadilan,
dan ketulusan. Semuanya harus terwujud dalam hubungan antara komponen
perusahaan terhadap konsumen. Suatu perusahaan hendaknya mampu menilai apa yang
konsumen harapkan dan apa yang pantas diberikan kepada konsumen berdasarkan
nilai-nilai tersebut.
c.
Trust kepercayaan di antara karyawan dan pihak-pihak terkait dengan
perusahaan akan memudahkan proses pengambilan keputusan dan pelaksanaan. Jadi, kepercayaan
akan mendatangkan lingkungan yang kooperatif terhadap TQM. ISSN 1410-4628 BULETIN
STUDI EKONOMI Volume 13 Nomor 1 Tahun 2008 9
2.
Bricks
Setelah memiliki fondasi yang kuat, maka
pilar penyangga akan lebih kuat lagi dalam mencapai “atap“ yang menjadi tujuan
TQM, yaitu recognition. Bricks terdiri atas hal-hal berikut.
a.
Training–Diklat sangat penting bagi karyawan untuk meningkatkan produktivitasnya.
Tugas diklat biasanya dibebankan pada supervisor atau badan tersendiri dari Human
Resources Departement. Pada dasarnya diklat yang dibutuhkan karyawan di antaranya
keahlian personal sesuai dengan pekerjaan masing-masing, kemampuan untuk
bekerja aktif dalam tim, pemecahan masalah, pembuatan keputusan, ekonomi dan bisnis,
dan keahlian teknis lainnya sehingga akan mampu mendapatkan karyawan yang efektif.
b.
Teamwork–Kekuatan tim akan lebih hebat dari individu. Dengan tim
permasalahan akan lebih cepat diselesaiakan dengan lebih banyak solusi yang
dapat saling mengisi. Tim juga akan mampu mingimprovisasi proses dan pelaksanaan
TQM. Ada tiga tipe tim yang disarankan dalam TQM, yaitu sebagai berikut.
i.
Quality
Improvement Teams or Excellence Teams (QITS) – Ini adalah bentukan tim yang sifatnya temporer yang bertugas
untuk menyelesaikan problem yang spesifik. Biasanya bentukan tim ini digunakan
dalam kurun waktu tiga sampai dengan dua belas bulan. Tim ini juga biasanya digunakan
lagi ketika permasalahan yang sama timbul pada periode waktu berikutnya.
ii. Problem Solving Teams (PSTs) – Tim ini juga bersifat temporer dengan tugas menyelesaikan
permasalahan yang juga spesifik dan mengidentifikasi serta menangani penyebab permasalahan
dengan kurun waktu satu minggu sampai dengan tiga bulan. Dengan tingkat
permasalahan yang lebih rendah daripada permasalahan yang dihadapi QITS.
iii. Natural Work Teams (NWTs)
– Bentukan tim ini terdiri atas sekelompok kecil SDM ahli di bidangnya dengan
tiap-tiap anggota tim memikul tugas dan tanggug jawab sendiri-sendiri yang
dibagi berdasarkan kapabilitasnya. Konsep yang terdapat di dalam tim yang melibatkan
karyawan, kesanggupan me-manage tim secara professional, dan kesatuan di
antara anggota tim yang berupa lingkaran berkualitas. Tim ini berkesinambungan
tanpa ada batas waktu dengan jam kerja kurang lebih satu sampai dengan dua jam
setiap minggunya.
c.
Leadership – Bisa dikatakan sebagai kunci utama dalam TQM. Sosok kepemimpinan
dalam TQM hendaknya yang memiliki visi ke depan dan mampu menginspirasi anggotanya.
Pemimpin di sini juga berarti mampu membuat arah strategi yang dapat dipahami
oleh semua komponen yang ada dengan nilai-nilai yang mewakili seluruh kepentingan.
Sosok kepemimpinan ini biasanya dipegang oleh seorang manajer. Dalam TQM juga dibutuhkan
supervisor yang berkomitmen untuk memimpin karyawan. Seorang supervisor harus
paham betul. TQM dengan seperangkat nilai dan philosophy yang terkandung
di dalamnya dan mampu mengkomunikasikannya ke seluruh elemen yang berada di
bawahnya. Intinya keseluruhan TQM harus dipahami, dipegang, dan dipimpin oleh perangkat
top management yang harus ISSN 1410-4628 BULETIN STUDI EKONOMI Volume 13
Nomor 1 Tahun 2008 10 memiliki komitmen tinggi terhadap hal tersebut. Nilai
obyektivitas harus dijunjung tinggi karena top management bertindak dari
planer sampai measurement.
3. Binding Mortar
Binding Mortar merupakan elemen kunci yang melingkupi keseluruhan model dari TQM.
Communication – Komunikasi adalah suatu jembatan yang menentukan keberhasilan
TQM. Komunikasi yang tidak tepat dan tidak tertuju ke sasaran akan
mengakibatkan rubuhnya model TQM. Kesatuan dari keseluruhan elemen kunci ini
disatukan dengan suatu komunikasi yang tepat, yang tepat sasaran dan tepat ide.
Komunikasi yang baik dalam TQM diperlukan antara seluruh elemen organisasi, supplier,
dan konsumen. Dalam kondisi apa pun seorang supervisor harus peka terhadap aliran
informasi yang ada di sekitarnya yang kemudian disampaikan ke manajemen untuk
diolah sedemikian rupa menjadi suatu keputusan terhadap suatu kondisi berupa
informasi untuk kemudian disampaikan ke pihak-pihak yang terkait. Ada beberapa
macam komunikasi, yaitu sebagai berikut.
i.
Downward
communication – Aliran komunikasi
dari atas ke bawah. Komunikasi ini tergolong dominan dalam organisasi. Dari top
manajemen yang menyampaikan informasi ke supervisor, selanjutnya dari
supervisor ke karyawan adalah contoh dari komunikasi ini.
ii. Upward communication –
Dapat berupa kritikan karyawan terhadap manajemen atau hasil mata-mata karyawan
dan pengetahuan lainnya dari karyawan yang disampaikan ke atas, demi
kesempurnaan TQM.
iii. Sideways communication – Komunikasi ini sangat penting karena memecah dinding pembatas antara
satu departemen dengan departemen lainnya. Tanpa komunikasi ini TQM akan terpecah
dari satu departemen dengan yang lainnya.
4.
Roof
Recognition – Recognition adalah elemen terakhir dari TQM. Seharusnya elemen
ini mampu memberikan sugesti dan achivement bagi tim dan karyawan
individual. Dengan seseorang memperoleh suatu pengakuan, akredibilitas, maka
secara otomatis akan terjadi perubahan yang luar biasa dalam kepercayaan diri, self
esteem, produktivitas, dan kualitas kerja yang sesuai dengan mutu yang
diharapkan perusahaan. Secara tidak langsung hal inilah yang pada akhirnya akan
memberikan kepuasan kepada konsumen berupa produk dengan mutu yang tinggi
sebagai hasil dari pemberdayaan SDM yang berkualitas.Pengakuan atau
kredibilitas dapat terjadi dengan cara, terjadi pada tempat serta terjadi pada
waktu, antara lain sebagai berikut.
Ø Cara – Berupa sertifikat penghargaan, trofi, plakat, dan
sebagainya.
Ø Tempat – Penampilan yang baik dapat dilihat dari kondisi kerja
departemen, panitia, tim, dan top manajemen. Pengakuan di sini terjadi di
kalangan departemen, top manajemen, ataupun di kalangan karyawan
Ø Waktu – Pengakuan dapat diberikan pada waktu tertentu, seperti
rapat staf, penghargaan yang sifatnya rutin, dan sebagainya.
G. MODEL TQM YANG DISEDERHANAKAN
Untuk membuat dan mengaplikasikan sebuah model dari Total
Quality Management, maka dilakukan langkahlangkah awal
sebagai berikut.
1.
Mengidentifikasi
elemen-elemen yang diperlukan untuk kesuksesan pendekatan manajemen kualitas.
2.
Mengetahui
cara cara agar keseluruhan elemen tersebut dapat terkoneksi satu dengan yang
lain sehingga dapat mencapai tujuan.
3.
Membuat
pilihan-pilihan proses yang dapat dipilih dalam mecapai tujuan dari manajemen
kualitas. ISSN 1410-4628 BULETIN STUDI EKONOMI Volume 13 Nomor 1 Tahun 2008 11
4.
Mempelajari
keahlian dan pengetahuan untuk menyeimbangankan perencanaan startegik
perusahaan yang akan dilakukan dengan rutinitas proses operasional sehari-
hari.
5.
Mempelajari
keahlian dan pengetahuan yang akan digunakan oleh tiap-tiap sumber daya manusia
dan sumber daya perusahaan untuk peningkatan aktivitas produksi sehari-hari.
6.
Belajar
untuk menghilangkan kesan cambukan SDM dalam peningkatan produktivitas sebagai
upaya mereka untuk menjadi karyawan pilihan dalam satu bulan, tetapi membuat
mereka melakukannya secara tulus.
7.
Mempelajari
keahlian manajemen dengan baik dan mengetahui kebutuhan karyawan dan sumber
daya perusahaan lainnya agar semua elemen yang berperan dalam TQM dapat bekerja
sampai pada titik tertinggi
8.
Menghindari
titik kepuasan karyawan yang akan menyebabkan mereka berhenti untuk
meningkatkan produktivitas dan justru sebaliknya harus mempelajari hal-hal yang
membakar semangat mereka pada saat proses TQM berlangsung. Pelaksanaan Model
TQM harus berpegang pada prinsip-prinsip kesuksesan model TQM berikut.
a.
Kesuksesan
TQM membutuhkan perubahan tingkah laku dan budaya
b.
Manajemen
TQM harus dipisah dari HRD dan Manajemen Organisasional (OM), dengan kata lain
divisi TQM hendaknya dibuat tersendiri.
c.
Kesuksesan
sistem TQM adalah kemampuan untuk memadukan manajemen organisasi dengan Departemen
Human Resource Development.
d.
TQM, HRM,
dan OM haruslah memiliki satu kesatuan pandangan dan berkesinambungan. Dua
macam pendekatan Model TQM adalah sebagai berikut.
1.
Traditional
Management Approach (Model
Pendekatan Tradisional) Model ini adalah model yang paling sering digunakan,
yaitu pimpinan perusahaan membuat suatu pendekatan TQM dengan memaksakan
penerapan TQM yang akan diberlakukan ke HRD dan OM. Hal ini berarti bahwa pimpinan
tidak berdampingan dengan HRD dan OM dalam merancang TQM itu sendiri. Akibatnya
adalah pendekatan ini dapat mengalami kegagalan sebanyak 80%. Hal itu terjadi
karena yang terkesan dari TQM dengan pendekatan ini adalah Rat Race atau
perburuan hadiah yang akan menimbulkan cara-cara tidak sehat atau Run end atau
kinerja yang mendadak berhenti ketika seorang karyawan merasa tidak mampu
ataupun sudah puas.
2.
Integrated
Management Approach (Model
Pendekatan Terpadu) TQM adalah perpaduan dan penyeimbangan antara budaya kerja yang
telah ada di OM dan HRD dengan budaya yang akan diciptakan oleh TQM sehingga
tercipta suatu garis tengah yang menjembatani semua kebutuhan dan kebudayaan
HRD dan OM dengan alur dari TQM dengan tujuan yang dibawa oleh TQM. Dengan demikian,
di antara ketiganya akantercipta suatu integritas, kesepahaman,tanpa adanya
rasa saling dirugikan danmereka akan berkinerja lebih baik tanpaperlu merasakan
aura kompetisi yang tidak sehat seperti Rat Race dan Runs end.
Tingkat keberhasilan sangat tinggi mengingat akan disesuaikan antara tingkat
keberhasilan yang diinginkan perusahaan dengan kemampuan dan kemauan para
pelaksana.
H. Model TQM yang Disederhanakan
Untuk beberapa perusahaan, akan menjadi sangat sulit ditemukan
titik temu dalam perencanaan TQM pendekatan terpadu. Ada beberapa hal yang
dapat dijadikan prinsip, di antaranya adalah sebagai berikut.
1.
Para manajer
berkomitmen untuk melaksanakan model yang akan mereka buat bersama
2.
Formula
sederhananya adalah HRD + Organisation Development = TQM. Keduanya harus
saling melengkapi tanpa harus merugikan salah satunya. ISSN 1410-4628 BULETIN
STUDI EKONOMI Volume 13 Nomor 1 Tahun 2008 12
3.
Cara
gampang untuk membuat TQM yang disederhanakan dengan membuat bagan sebagai
berikut. Bagan Model TQM yang Disederhanakan Reality pada proses sehari
hari organisasi TQM yang diinginkan Reality kinerja SDM sehari hari Dari
model di atas dapat dilihat bahwaTQM yang disederhanakan dalam modelintegritas
adalah bentukan dari titik tengahkinerja karyawan yang ditingkatkan
denganproses kinerja perusahaan yang juga ditingkatkan. Keduanya mengalami
titik temu, sehingga karyawan tidak merasa terpaksa melakukan TQM dan
perusahaan juga mampu meningkatkan kualitas proses
4.
kerja
mereka dengan kapasitas yang diterima karyawan.
BAB III
PENUTUP
A.
KESIMPULAN
Bahwa pendekatan yang digunakan perusahaan dalam rangka mencapai
nilai optimal, sebaiknya menggunakan Total Quality Management. Karena Total
Quality Management adalah suatu upaya pemberdayaan menyeluruh dari
elemen perusahaan yang bekerja pada satu visi untuk meraih objective bersama
dari perusahaan. Kerangka dari TQM adalah sumber daya yang dapat diandalkan,
selanjutnya menghasilkan efektifivas dan efisiensi dari kinerja perusahaan,
yang menghasilkan produk yang berkualitas, sehingga kepuasan konsumen akan
dapat diraih dengan mudah.
DAFTAR PUSTAKA
Arshad, Lincoln. 2000. Ekonomi Manajerial
Edisi ke 3.
Yogyakarta: BPFE.
Salvatore, Dominic. 2005. Ekonomi Manajerial
dalam Perekonomian Global. Jakarta:
Salemba Empat.
Tjiptono, Fandy, dan Diana Anastasia. 2003.
Total Quality Manajemen. Yogyakarta:
Penerbit ANDI.
www.wikipedia.org
www.sinarharapan.com.
